在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。
怎么做组织架构的实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：
怎么设计，才能让组织更好地满足客户需求？
怎么设计，才能让员工更好地完成任务？
怎么设计，才能让高层更好地完成任务？
当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。
那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；
其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。
作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一：设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。
第二：大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。
第三：召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。
第四：同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。
第五：所谓的助手或者是协调人增多。
第六：设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。
只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。
那好的组织结构的设计需要遵循以下四个设计原则：
第一个原则：指挥统一 就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则：控制幅度 每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。
第三个原则：分工 组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。
因此在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。
横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。大家有个误区，以为职能部门要细分，其实职能部门是要专业而不是细分。
第四个原则：部门化 必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人来领导，以减少浪费。
组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。
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